事件一過，企發(fā)辦開始牽頭進行協(xié)調(diào)：一方面，將監(jiān)控流量的周期由以前的每月變成了每天；另一方面，設計了針對高流量涌入的應急措施。這種應急措施中，每個職能部門和一線部門都需要配給資源來疏導流量。負責華中經(jīng)營本部的副總裁薛大鵬說：“這種應急事件，還是需要一個總指揮，除了企發(fā)辦，沒有部門有如此大的能量?！?/span>
       “企發(fā)辦”為何具有如此強大的協(xié)調(diào)能力？因為它手握實權。最初的企發(fā)辦相當于一個戰(zhàn)略規(guī)劃部，只能想問題，分解目標，看似重要，實則務虛。為了取得調(diào)動各部門協(xié)作的“抓手”，企發(fā)辦納入了財務部的預算職能和人力資源部的績效考核職能。也就是說，各部門必須按照企發(fā)辦的游戲規(guī)則來行動，否則，不僅得不到相應的資源，還會在績效考核中被懲罰。

       有了“企發(fā)辦”靠實權建立的“網(wǎng)狀目標結構”和“項目協(xié)作機制”，德邦正式開始了過渡為無邊界組織的進程。從橫向邊界上看，任何的部門都可以隨時發(fā)起協(xié)作，資源之間可以隨時互聯(lián)，橫向邊界早就的部門墻已經(jīng)被打破。從縱向邊界上看，基層既扛指標，又參與決策，呼喚資源補給，責權對等，而完不成指標則變成自己的問題，無處推諉。于是，組織的縱向邊界被打破了。

       在無邊界的協(xié)作中，德邦的員工開始走出自己的一畝三分地，學習到各種知識，日益成為復合型人才，開始變得能夠思考業(yè)務，而不是僅僅學習咨詢公司帶來的方法。如果說，過去是以咨詢公司為主，德邦是學生，現(xiàn)在，德邦已經(jīng)成為主人，咨詢公司是助手。

在管理層眼中，整個企業(yè)都可以用數(shù)據(jù)和算法來解構。